SCHÖNE NEUE WELT DES BANKING - SERIE ZUR DIGITALISIERUNG: GASTBEITRAG (26)

GASTBEITRAG

Fintechs, Finanzdienstleister und der digitale Kulturschock

Börsen-Zeitung, 26.10.2019

Das Spielfeld und die Regeln für Finanzdienstleister haben sich in letzter Zeit drastisch verändert – nicht nur durch regulatorische Änderungen wie PSD2 oder Mifid. Banken und Neobanken wie N26 oder Revolut konkurrieren, während Banken und Versicherungen mittlerweile stärker mit Fintechs kooperieren. Laut einer Studie von PwC gibt es mittlerweile über 850 solcher Kooperationen, die in Größe und Aufsatz sehr variieren. Zwei Drittel wählen eine operative Beteiligung, so dass die entsprechende Lösung schnell in das Produkt- oder Service-Portfolio integriert werden kann.

Assekuranz in der Offensive

Interessant zu beobachten ist, dass die großen Versicherungskonzerne bei ihren Fintech-Kooperationen eine offensivere Strategie als deutsche Banken verfolgen und höhere Summen investieren – auch zunehmend auf internationaler Ebene.

Noch nie waren die Investitionen in deutsche Fintechs größer als im ersten Quartal 2019 (686 Mill. Euro laut Barkow Consulting), und die Bewertungen von Neobanken und Fintechs steigen kontinuierlich – ganz im Gegenteil zur Marktkapitalisierung der hiesigen Universalbanken.

Die Gründerszene in Europa ist lebendiger denn je und wuchs im Vergleich zum Vorjahr um 62 % auf 16,9 Mrd. Euro (laut Start-up-Barometer von EY) – allerdings ist der Markt in Großbritannien mit Abstand der größte – er hat sich in einem Jahr von 3,1 Mrd. Euro auf 6,7 Mrd. Euro mehr als verdoppelt – und Frankreich hat mit 2,8 Mrd. Euro nun mehr Zufluss als Deutschland mit 2,7 Mrd. Euro.

Mittlerweile ist das Engagement der deutschen Banken gestiegen. So hat sich die Deutsche Bank bei Deposit Solutions (4,9 % für 25 Mill. Euro) eingekauft, die dadurch eine deutlich höhere Bewertung erfahren. Aber auch dies scheint im Vergleich zu den Investitionen internationaler Banken wie Goldman Sachs (Raisin bzw. Elinvar) oder Banco Santander (35 Mill. bei Crosslend, Bonify) in deutsche Fintechs aktuell eher eine Ausnahme zu sein. Die meisten Beteiligungen hält hier die Commerzbank über Main Incubator oder Commerz Ventures.

Die Zeiten, zu denen sich traditionell aufgestellte Banken hinter ihrer Banklizenz verschanzen konnten, sind also lange vorbei. Als gemeinsamen Gegner haben sowohl Banken als auch Versicherungen mittlerweile die Big Techs (aka GAFA) ausgemacht, die auf direktem bzw. mobilem Weg Zugang zum Endkunden haben und ohnehin schon genügend Informationen besitzen, um diesen mit entsprechenden Produkten zielgerichtet versorgen zu können.

Die Vorteile scheinen offensichtlich: Banken haben verstanden, dass innovative Produkte ihnen dabei helfen, die Erwartung und Bedürfnisse ihrer Kunden besser zu erfüllen, und die Fintechs bekommen so Zugang zu einer großen Anzahl von Verbrauchern, welche auf die Produkte im gewohnten Bankenumfeld zugreifen können. Auch wenn die Einschätzung etwas divergiert und Fintechs eine Zunahme von 72 % bei Kooperationen erwarten, Banken aber nur 53 %, sind alle davon überzeugt, dass sich eine Zusammenarbeit lohnt.

Ein Ansatz könnte ein gemeinsames Ökosystem sein, welches die Basis für eine Banking-as-a-Service-Plattform stellt und über APIs die verschiedenen Systeme verzahnt. Hierüber könnten Kooperationen und Partnerschaften zukünftig einfacher aufzusetzen sein, und nicht mehr skalierbare, ältere Systeme könnten sukzessive abgelöst werden. Darüber hinaus könnten neue Services, Produkte und Lösungen (Wallets, Blockchain/Smart Contracts, IoT ...) in die Angebote traditioneller Finanzhäuser integriert werden. Ein aktueller Vorstoß der Commerzbank, eine cloudbasierte Plattform für Finanzdienstleister aufzubauen, die den strengen regulatorischen Auflagen genügt und die Abhängigkeit von den Big Techs reduziert, wäre hier ein wichtiger und richtiger Schritt.

Viele Professionals gehen ohnehin davon aus, dass die Zukunft des Bankings stark arbeitsteilig sein wird und verschiedene Banken innerhalb eines Ökosystems unterschiedliche Prozesse und Aufgaben abbilden bzw. lösen – nämlich diejenigen, die sie von Haus aus am besten können. Die Abrechnung erfolgt dann auf Basis der Leistung bzw. Transaktion.

Inzwischen arbeiten 70 % der Banken in Deutschland mit Fintechs zusammen, und diese belegen im weltweiten Vergleich den fünften Platz. Es wird nun offensichtlich: Wir haben es nicht mit einer vorübergehenden Modeerscheinung zu tun, wir befinden uns inmitten eines nachhaltigen Umbruchs. Um weiter zu wachsen und den globalen Anschluss nicht zu verlieren, brauchen die jungen Unternehmen qualifizierte Mitarbeiter. Der „war for digital talent“ hat längst begonnen.

Fintechs brauchen Banker

Fintechs brauchen Personal, brauchen Finanz-Know-how – brauchen Banker. Insbesondere dann, wenn die Produkte der Fintechs im Wettbewerb zu den Angeboten der traditionellen Anbieter stehen und im Markt etabliert werden müssen. Vertrieb und Marketing, also die Schnittstellen zum Kunden, werden mit erfahrenen Professionals besetzt.

Banken brauchen Fintechs, suchen Innovation, benötigen Mitarbeiter mit digitalem Mindset, um der Herausforderung angemessen zu begegnen. Beide Seiten tun sich schwer, sowohl bei der Auswahl des Personals als auch bei der Personalstrategie, die es oftmals bei jungen Unternehmen gar nicht gibt.

Bei den Banken, die sich dynamische, agile und zu Veränderung bereite Mitarbeiter wünschen, zeigen sich die Grenzen der Veränderung oftmals schon in der Positionsbeschreibung.

Die neue Rolle, die es so im Konzern noch nie gab, wird mit Hilfe der Personalabteilung geschärft und mit viel Kreativität in die historisch gewachsene Organisationsstruktur eingeflochten. In der Regel mit Überlappungen zu bestehender Fachlichkeit und Kompetenz ausgestattet, geht der oder die „Neue“ frisch ans Werk und stößt entlang der Schnittstellen auf Widerstände. Eine klar definierte Position, die von allen relevanten Stakeholdern gestützt wird, würde hier schon einen Unterschied machen.

Spätestens im Rekrutierungsprozess zeigen sich die alten Schwächen. Wenn ein Unternehmen mit Dynamik und Agilität wirbt, sich aber im Recruiting – in der Regel der erste Berührungspunkt mit dem neuen Arbeitnehmer – zu viel Zeit lässt, wirft dies natürlich Fragen auf. Von Kommunikation auf Augenhöhe oder Wertschätzung zu sprechen fällt schwer, wenn die erste Reaktion nach Übermittlung persönlichster Daten erst nach Wochen und/oder mit Standardfloskeln erfolgt. Auch im weiteren Verlauf der Gespräche (und davon gibt es meist einige) ist es unverzichtbar, verbindlich und eng am Kandidaten zu bleiben, damit das Momentum und die anfängliche Begeisterung nicht erlöschen. Wie oft sehen wir hier schon ein Scheitern, bei vergleichsweise überschaubar komplexen Prozessen.

Fintechs, so beobachten wir es immer wieder, formulieren einen sehr hohen Anspruch an die Qualität der Mitarbeiter. Oftmals von ehemaligen Unternehmensberatern gegründet, ist es der natürliche Anspruch, die Besten einzustellen. Selbstverständlich müssen nicht nur Ausbildung und Fachlichkeit stimmen, auch hohe Motivation und ausgeprägte Belastbarkeit müssen gegeben sein. Dazu sind ein hohes Maß an Selbstorganisation und Entscheidungsfähigkeit gefragt. All dies sind Eigenschaften und Fähigkeiten, die in großen Organisationen mit ausgeprägter Hierarchie nicht ausreichend gefördert werden.

So zeigt sich, dass die Unterschiede in der kulturellen DNA zur realen Herausforderung werden. Wenn sich die Gründer einen hervorragenden Investmentbanker wünschen, der ihr Produkt zu Markte trägt, aber eben nicht bereit sind, marktgerecht zu bezahlen. Wenn Dynamik zum Selbstzweck wird und der dreimal am Tag fällige „Sprint“ (“Treffen uns am Kicker“) mehr verwirrt als aufklärt, Kollegen viel Begeisterung, aber wenig Ahnung haben, dann wünscht sich oftmals auch der zum „Change“ bereite Ex-Banker zurück in die „alte Welt“. Den Wechsel von Bank zu Fintech und wieder zurück haben wir in letzter Zeit öfter beobachtet – wenn auch aus unterschiedlichen Gründen.

Auf Herkunft besinnen

Es wird noch Zeit brauchen, bis sich ausreichend Profile entwickelt haben, um dem gegenwärtigen und zukünftigen Bedarf angemessen zu begegnen. Bis dahin tun beide Seiten gut daran, sich ihrer Herkunft, und damit ihres kulturellen Kerns, bewusst zu werden. Start-ups müssen lernen, dass auch sie, spätestens bei Markteintritt, definierte Prozesse und Strukturen schaffen müssen. Die Aufgabe der traditionellen Institute ist es, eine glaubwürdige und nachhaltige Veränderungsstrategie nicht nur zu proklamieren, sondern diese auch zu leben – gerne auch außerhalb ihrer Labs.

Schöne neue Welt – wir kommen, brauchen nur ein bisschen länger.

Tim Zühlke, Partner Finance Fred Executive Search und Hans M. Mantell, Partner Digital Fred Executive Search


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