SCHÖNE NEUE WELT DES BANKING - SERIE ZUR DIGITALISIERUNG: DBS (4)

Die Bank, die sich als Big Tech ausgibt

Das größte Finanzinstitut Singapurs hat sich mit rigoroser Digitalisierung weltweit einen Namen gemacht – Eigenes Ökosystem

Singapurs größte Bank DBS setzt auf rigorose Digitalisierung und stellt sich ins Zentrum eines eigenen Ökosystems, das sich nicht auf Finanzdienstleistungen beschränkt, sondern verschiedenste Lebensbereiche umfasst. Das Banking tritt dabei – zumindest symbolisch – in den Hintergrund.

Von Tobias Fischer, Frankfurt

Börsen-Zeitung, 10.8.2019

Eine Bank, die sich als ein weltweiter Vorreiter in der digitalen Transformation des Finanzwesens gibt, als Partner für alle Lebenslagen verkauft und das Bankgeschäft fast beiläufig anbietet: Wie weit sich die singapurische DBS symbolisch von ihrem Kerngeschäft distanziert, zeigt der Slogan, mit dem sie um Kundschaft wirbt: „Live more, Bank less.“ Banking solle die Menschen in ihrem Leben begleiten und sie nicht davon ablenken. Weniger Bank, um mehr Leben genießen zu können, erklärt sie pathetisch auf ihrer Homepage.

Teil der „Gandalf“-Techfirmen

Was klingt wie hippe Auslassungen der Gründer eines Fintechs oder Big Techs, entstammt angeblich den 2014 geborenen Ideen des Chief Information Officer einer damals 45 Jahre alten Bank. Der habe zu jener Zeit eine Reihe von Technologieunternehmen abgeklappert, berichtete einmal Vorstandschef Piyush Gupta. Auf seiner Inspirationsreise soll in CIO Dave Gledhill der Wunsch gereift sein, zu den Tech-Unternehmen Google, Amazon, Netflix, Apple, Linkedin und Facebook aufzuschließen. DBS könne das noch fehlende d in dem Akronym „Gandalf“ bilden, das den Namen des mächtigen Zauberers aus „Herr der Ringe“ trägt. Daraufhin habe das Management begonnen, weniger wie eine Bank und mehr wie ein Big Tech zu agieren und sich an der Leitfrage zu orientieren, was Amazon-Chef Jeff Bezos tun würde. Ob Legende oder Wahrheit, fest steht, dass DBS seitdem einen rigorosen digitalen Transformationsprozess durchläuft. Die Führungsriege bemüht gern den Begriff der Start-up-Kultur in einem Konzern mit gut 26 000 Mitarbeitern.

1968 vom Staat zur Begleitung der Industrialisierung als Development Bank of Singapore gegründet, hat sich DBS längst zur Regionalbank entwickelt, die in 18 asiatischen Staaten, aber auch in Großbritannien präsent ist. Der Großteil der mehr als zehn Millionen Kunden ist neben dem Heimatmarkt Singapur in China, Indien, Indonesien und Taiwan zu Hause. Fast zwei Drittel der Erträge von im Jahr 2018 umgerechnet knapp 9 Mrd. Euro erwirtschaftet die Bank im Stadtstaat, 29 % in China und 9 % in den restlichen 17 Ländern.

Name als Online-Plattform

Mittlerweile hat sie sich einen Namen als Online-Plattform mit eigenem Ökosystem für viele Lebensbereiche gemacht. Ob Autohändler oder Werkstätten, Immobilienmakler oder Gesundheitsdienstleister, ob Rechtsberater, Energieversorger oder Architekten – über mittlerweile gut 350 offene Schnittstellen (API) lässt die Bank Partner andocken, die oft so gar nichts mit Finanzen zu tun haben. Sie führen DBS neue Kundschaft zu, die wiederum streicht Vermittlungsgebühren ein und kann ein umfangreicheres Angebot offerieren.

Dass Singapurs größte Bank vieles anders und vielleicht tatsächlich besser macht als andere Institute dieser Welt, zeigt die Palette der Auszeichnungen mehrerer Magazine, mit der sie sich schmücken kann. In diesem Jahr kürte „Euromoney“ DBS zu „World’s Best Bank“, im vergangenen Jahr „The Banker“ zur „Global Bank of the Year“ und „Global Finance“ zur „Best Bank in the World“.

Klare Linie

Laura Pfannemüller und Axel Sarnitz, Managerin sowie Partner bei der Beratungsgesellschaft ZEB, haben sich in Singapur selbst ein Bild von der DBS verschafft. Beeindruckt zeigen sie sich von der Effizienz, mit der Prozesse ablaufen und der Hartnäckigkeit, mit der Neuerungen umgesetzt werden. Stete Analysen des Nutzerverhaltens und Kundenfeedback würden zudem für Verbesserungen genutzt. „Dort herrscht eine ausnehmende Klarheit, die es in vielen europäischen Banken so nicht gibt“, hat Sarnitz festgestellt. So seien Back Office und Filialen weitgehend unerwünscht, und das werde auch klar kommuniziert. Dass es keine Filialen gibt, die diesen Namen verdienen, sondern 280 Anlaufpunkte, wo kleinere Bankgeschäfte erledigt werden könnten, störe aber auch niemanden. „Die Erwartung des Bankmanagements ist: Alles, was sich automatisieren lässt, wird automatisiert.“ Das sei zwar kurzfristig teuer, zahle sich aber langfristig aus.

Die Cost-Income-Ratio betrug 2018 nach dem jüngsten Anstieg um einen Prozentpunkt wegen der Integrationskosten eines Zukaufs in Südostasien 44 %. Bleibt der Sonderfaktor unberücksichtigt, führt die fortschreitende Digitalisierung nach Angaben der DBS üblicherweise unter dem Strich zu einer Senkung des Aufwand-Ertrag-Verhältnisses der Bank um etwa einen halben Prozentpunkt pro Jahr.

Angesichts der beschleunigten Digitalisierung ist der Anteil von Digitalkunden im Privat- und Firmenkundensektor in Singapur und Hongkong von 33 % im Jahr 2015 auf 48 % drei Jahre später gewachsen. Als Digitalkunden definiert die Bank jene Kunden, die in den vergangenen zwölf Monaten über einen digitalen Kanal entweder ein Produkt gekauft oder mehr als die Hälfte ihrer Transaktionen getätigt haben. Da sie weniger Kosten als klassische Kunden verursachen, aber doppelt so hohe Erträge einbringen, ist die Cost-Income-Ratio im Privat- und Firmenkundensektor in Singapur und Hongkong, das etwa für die Hälfte der DBS-Erträge steht, seit 2015 stetig gesunken (s. Grafik). Weil die Cost-Income-Ratio eines traditionellen Retail- oder Firmenkunden 54 % beträgt, jene eines Digitalkunden aber nur 34 %, ist es erklärtes Ziel der DBS, mehr Digitalkunden zu gewinnen.

Die Klarheit in der Formulierung und Umsetzung der Ziele, Datenanalysen, die konsequente Digitalisierung und keine IT-Altlasten, mit denen sie sich rumzuschlagen hat: Das unterscheide die DBS von anderen Instituten und mache sie durchaus zum Vorbild, sagt Sarnitz. „Die DBS kann als Modell für europäische Banken herhalten – dafür, was möglich ist, wenn man keine Ausreden akzeptiert.“ Regulatorik etwa oder tradiertes Verständnis von Kundenwünschen, die oft genug als Argument dienen müssten, um Digitalisierung nur halbherzig zu betreiben oder zu unterlassen. Einen weiteren Unterschied zur europäischen Finanzwelt hebt Pfannemüller hervor: „DBS begreift Digitalisierung als nie endenden Prozess und investiert kontinuierlich darin.“

Was die Kunden wünschen

Das Institut habe verstanden, dass die Distanzierung vom Banking dem entspricht, was die Kunden wünschen: lästige Bankgeschäfte möglichst simpel und zeitsparend zu halten. „Niemand möchte Bankgeschäften nachgehen“, sagt Pfannemüller. „Wer will schon einen Ratenkredit? Die Leute wollen etwas kaufen, sich fürs Alter absichern, ein Eigenheim besitzen – das ist das Motiv, sich einer Retailbank zuzuwenden. Deshalb kann man den Ratenkredit auch überall ,kaufen', wo es gerade passt.“ DBS binde das Banking in den Lebensstil der Kunden ein, es finde im Kontext, quasi beiläufig, statt.

Für annähernd mit der DBS vergleichbar hält Sarnitz lediglich die spanische BBVA und – überraschenderweise – den russischen Branchenprimus Sberbank, welche die Digitalisierung entsprechend weit vorangetrieben hätten und eigene Online-Ökosysteme zur Verfügung stellten.


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